No todos los cerebros emprenden igual
Durante años pensé que emprender era, básicamente, aprender a organizarse mejor, ser más disciplinada, más constante, más ordenada y más “profesional”.
Es curioso cuánto tiempo puede una persona intentar convertirse en otra antes de sospechar que el problema quizá no sea la falta de esfuerzo.
No escribo esto desde una mirada clínica. Lo hago desde mi propia experiencia siendo neurodivergente, después de años de trabajo, errores, frustraciones y construcción de negocios. Markdown pegado
Con el tiempo entendí algo que parece bastante evidente una vez que lo ves: seguimos diseñando el trabajo como si todos los cerebros funcionaran igual.
Y no funcionan así.
La neurodiversidad nos ayuda a reconocer que existen distintas maneras de procesar información, regular la atención, aprender, percibir estímulos o resolver problemas. Dentro de ese universo aparecen perfiles muy diferentes entre sí, y sería un error meterlos a todos en el mismo saco.
Pero cuando los observas en el contexto del emprendimiento ocurre algo interesante.
Cuando el problema es sostener el foco
En personas con TDAH, por ejemplo, la dificultad no necesariamente está en tener pocas ideas o poca capacidad.
Muchas veces ocurre exactamente lo contrario.
Puede existir una enorme energía cuando algo despierta interés y una fricción igualmente enorme cuando la tarea se vuelve repetitiva, administrativa o poco estimulante. Aparecen proyectos nuevos con facilidad, conexiones constantes y períodos de concentración intensísima que conviven con dificultades para sostener otras tareas mucho más simples. Markdown pegado
Visto desde fuera puede parecer falta de disciplina.
Para quien emprende, el problema quizá sea otro: ¿cómo construir suficiente estructura para que el negocio no dependa únicamente de aquello que consigue capturar su atención?
Cuando el problema es el ruido
En algunos perfiles dentro del espectro autista la fricción puede aparecer en un lugar completamente distinto.
La ambigüedad permanente, las reuniones sin estructura, los cambios de última hora o la necesidad de interpretar constantemente códigos sociales pueden consumir una enorme cantidad de energía. Al mismo tiempo, pueden existir una capacidad extraordinaria para profundizar, identificar inconsistencias, trabajar con precisión o comprender determinados sistemas.
Lo que desde fuera puede interpretarse como rigidez quizá esté hablando de una necesidad mucho mayor de claridad.
Y eso cambia la pregunta.
Tal vez esa persona no necesite “adaptarse mejor al caos”. Tal vez haya procesos dentro de la empresa que nunca debieron ser tan caóticos.
Cuando la cabeza va varios pasos adelante
Las altas capacidades generan otro tipo de tensión que conozco bastante bien.
Detectar patrones rápidamente, imaginar escenarios, relacionar asuntos que aparentemente no tienen conexión o identificar problemas antes de que sean evidentes puede ser una ventaja enorme.
También puede convertirse en una fuente inagotable de nuevos frentes.
Ves algo que podría mejorarse y quieres intervenir. Aparece una posibilidad y rápidamente puedes imaginar todo lo que podría convertirse. Antes de terminar una cosa, tu cabeza ya está construyendo las siguientes tres.
Durante mucho tiempo eso puede confundirse con perfeccionismo, dispersión o incapacidad para cerrar.
A veces lo será.
Otras veces el verdadero reto está en construir filtros suficientemente fuertes para que no todo lo que eres capaz de ver tenga que convertirse en un proyecto.
Cuando pensar no sigue el formato esperado
También existen neurodivergencias relacionadas con la manera de procesar información escrita, numérica, espacial o secuencial, como la dislexia, la discalculia, la disgrafía o la dispraxia.
Una persona puede tener dificultades con textos extensos y, al mismo tiempo, comprender un problema perfectamente cuando puede verlo representado visualmente. Otra puede tener una gran capacidad para resolver problemas y sufrir cada vez que debe enfrentarse a determinados cálculos, secuencias o tareas administrativas.
Durante años muchas de estas diferencias se confundieron con torpeza, descuido o poca capacidad.
Y seguramente todavía ocurre.
Cuando el problema deja de ser la persona
El problema es que en el emprendimiento hemos construido un personaje bastante particular: el founder que tiene que ser bueno para idear, vender, administrar, hacer networking, liderar, ejecutar, organizarse, controlar sus números y además mantener una saludable bandeja de entrada.
Una pequeña multinacional metida dentro de una persona.
Cuando alguien no responde a ese molde, solemos preguntarnos qué tiene que corregir.
Yo me hice esa pregunta durante mucho tiempo.
Hasta que empecé a hacerme otra:
¿qué cosas realmente necesito desarrollar y cuáles sería más inteligente resolver de otra manera?
Ahí cambia bastante el panorama.
Porque emprender no consiste únicamente en diseñar productos, servicios o modelos de negocio. También implica diseñar la manera en que trabajas.
Hay cosas que tendrás que aprender aunque cuesten. Pero otras quizá puedan automatizarse, delegarse, documentarse, simplificarse o quedar en manos de alguien cuyo cerebro funcione especialmente bien haciendo justo aquello que a ti te drena.
Eso es diseño y no una excusa para evitar lo incómodo.
Esta es la señal que me interesa.
Durante mucho tiempo hablamos de diversidad principalmente desde quién podía entrar a una organización. Después empezamos a preguntarnos si esas personas podían participar realmente en ella.
La neurodiversidad puede empujarnos un paso más allá: preguntarnos si las propias organizaciones están diseñadas para aprovechar distintas formas de pensar.
Porque incluir personas diferentes dentro de sistemas que siguen esperando que todas funcionen igual resuelve bastante poco.
En emprendimiento esto se vuelve todavía más evidente, porque durante los primeros años la empresa suele crecer alrededor de la persona que la fundó. Si no entiendes cómo funcionas, puedes terminar construyendo un negocio que dependa precisamente de aquello que peor sostienes.
Yo tardé bastante en verlo.
Durante años intenté adaptarme mejor al sistema.
Hoy me interesa mucho más entender qué debe seguir dependiendo de mí, qué necesita estructura y qué debería dejar de hacer yo por completo.
No todos los cerebros emprenden igual.
Y cuanto más comprendemos esas diferencias, más difícil resulta seguir pensando que existe una única manera correcta de trabajar, liderar o construir una empresa.
Quizá la siguiente evolución del trabajo no consista solamente en hacerlo más flexible, sino en empezar a diseñarlo para distintas formas de pensar.
