Saber sobre una sola cosa empieza a no ser suficiente
Durante años pensé que mi problema era tener demasiados intereses: educación, tecnología, estrategia, innovación, negocios, aprendizaje, inteligencia artificial.
Una combinación bastante útil cuando necesitas entender sistemas pero tanto cuando alguien te pregunta:
—Pero tú, exactamente, ¿a qué te dedicas?
La pregunta parece exigirte tener que elegir una categoría y ahí empieza el problema para algunas personas.
Hay mentes que funcionan muy bien profundizando dentro de una especialidad mientras para otras la forma natural de comprender el mundo consiste en conectar cosas que aparentemente están separadas.
Ven relaciones entre temas, cruzan disciplinas, detectan patrones y algunas veces llegan a conclusiones cuando para los demás todavía faltan varias piezas.
Entonces, de pronto alguien pregunta:
—¿Pero eso qué tiene que ver?
Mientras tú sabes que tiene que ver solo que todavía no sabes cómo explicarlo en ocho segundos.
Durante mucho tiempo pensé que esta dificultad pertenecía principalmente a las personas que tenemos una forma de pensamiento más asociativa o sistémica. Pero no creo que sea lo único.
El trabajo está empezando a parecerse cada vez más a la forma en que piensan esas personas.
En su momento la especialización ha sido extraordinariamente valiosa porque nos permitió acumular conocimiento, ganar profundidad y construir organizaciones capaces de dividir problemas complejos en funciones manejables. Finanzas resolvía finanzas, tecnología resolvía tecnología, recursos humanos se ocupaba de personas y marketing del mercado.
Los cambios que hoy llegan a las organizaciones va más allá de las casillas. La inteligencia artificial es quizá el ejemplo más evidente.
Puede comenzar como un interés de un área en particular y unas semanas después, estar modificando procesos, roles, aprendizaje, atención al cliente, toma de decisiones, estructura de costos y hasta la manera en que una empresa entiende su propiedad intelectual.
La sostenibilidad tampoco se queda educadamente dentro del área que lleva su nombre. Termina afectando proveedores, regulación, inversión, operaciones, reputación y estrategia.
Y la transformación digital, ese término tan utilizado que a estas alturas casi merece licencia médica, nunca fue realmente un asunto de tecnología cuando implicaba cambiar la forma en que una organización operaba, decidía o aprendía.
El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum ya mostraba algo interesante en esa dirección: junto al conocimiento tecnológico aparecen pensamiento analítico, pensamiento creativo, flexibilidad, curiosidad, aprendizaje continuo y pensamiento sistémico entre las capacidades que ganan relevancia hacia 2030. El informe recoge la visión de más de mil empleadores que representan a millones de trabajadores en distintas economías.
Lo que me interesa de esos datos es que cuanto más interdependientes se vuelven los problemas, más difícil resulta resolverlos únicamente desde una especialidad.
El experto sigue siendo fundamental, pero necesita comprender mejor lo que ocurre alrededor de su expertise y alguien tiene que conectar esas partes.
Cuando conectar parece dispersarse
Aquí aparece una confusión que conozco bastante bien. Desde fuera, una persona que conecta constantemente asuntos distintos puede parecer dispersa.
A veces lo está. Tampoco vamos a romantizar las diecisiete pestañas abiertas, los cinco proyectos paralelos y esa maravillosa capacidad que algunos tenemos para escuchar una idea durante un café y salir con una nueva empresa en la cabeza.
La dispersión existe y tiene costos, pero no todo movimiento entre temas significa falta de foco.
Hay personas que cambian de tema porque perdieron el hilo y otras que lo hacen porque encontraron otro hilo conectado al primero.
La diferencia puede ser difícil de ver desde fuera. Una mente conectora puede escuchar una decisión comercial y preguntarse inmediatamente qué ocurrirá con operaciones.
Puede observar una nueva tecnología y empezar a pensar en cultura, aprendizaje o modelo de negocio. Puede detectar una pequeña inconsistencia y seguirla hasta descubrir un problema que todavía no aparece en ningún indicador.
Desde una lógica funcional puede parecer que está saliéndose del tema, pero desde una lógica sistémica quizá acaba de ampliarlo.
El reto es que esa capacidad tampoco produce valor automáticamente.
Conectar todo con todo puede terminar creando muchísimo ruido si no existe la capacidad para decidir qué conexiones importan.
Yo misma he tenido que aprenderlo. Ver posibilidades rápidamente no significa que todas merezcan convertirse en proyectos. Encontrar relaciones entre fenómenos tampoco significa que cada relación sea significativa y anticipar un problema tampoco sirve de mucho si después uno no consigue traducirlo en algo que los demás puedan comprender y utilizar.
Ahí aparece algo que durante años no asocié con este tipo de pensamiento: la necesidad de estructura.
Las mentes que conectan también necesitan cauce
Quienes pensamos en varias direcciones a la vez solemos tener una relación ambivalente con la estructura. A veces sentimos que limita.
Sin embargo, cuanto más he trabajado con mi propia forma de pensar, más claro tengo que cierto tipo de estructura hace exactamente lo contrario: permite que las conexiones lleguen a algún sitio.
Sin cauce, una mente conectora puede producir demasiadas ideas, abrir demasiadas discusiones y cansar bastante a quienes tienen la desgracia de estar cerca cuando aparece la siguiente posibilidad extraordinaria.
Con cauce, esa misma capacidad puede ayudar a anticipar riesgos, conectar áreas que no se estaban hablando, descubrir oportunidades o entender un cambio antes de que aparezca reflejado en un reporte.
El valor estaría en saber cuáles merecen atención y conseguir convertirlas en decisiones y esto empieza a ser particularmente relevante con la inteligencia artificial.
Microsoft lleva tiempo describiendo escenarios de trabajo donde humanos y agentes de IA colaboran de manera mucho más estrecha. Su idea de las Frontier Firms apunta a organizaciones en las que parte del trabajo empieza a distribuirse entre personas y sistemas inteligentes.
Si esa dirección continúa, nuestro trabajo puede ir desplazándose poco a poco desde ejecutar determinadas tareas hacia coordinar, interpretar y decidir dentro de sistemas cada vez más complejos.
Eso cambia el valor de algunas capacidades humanas.
Cuando una máquina puede producir, comparar y procesar a una velocidad imposible para nosotros, competir únicamente en velocidad parece una estrategia poco prometedora. La capacidad de entender contexto, formular buenas preguntas, conectar consecuencias y decidir qué hacer con todo aquello empieza a adquirir otro peso.
Es así como algunos perfiles que antes parecían difíciles de clasificar pueden empezar a resultar especialmente interesantes.
Tal vez hemos estado mirando mal a algunos talentos
Las organizaciones siguen estando construidas, en gran medida, alrededor de funciones. Es comprensible, necesitamos responsabilidades claras, especialización y cierta estabilidad para que las cosas funcionen.
Pero esa arquitectura también puede hacer que determinadas capacidades sean difíciles de reconocer.
Una persona que cruza permanentemente las fronteras entre áreas puede resultar incómoda en un sistema que espera que cada uno permanezca dentro de su casilla.
Yo conozco bastante bien ese tema.
Durante años sentí que debía encontrar una manera más sencilla de explicar lo que hacía. Elegir una sola disciplina habría sido probablemente mucho más cómodo para todos.
El problema es que muchas de las cosas que hoy hago mejor nacieron precisamente de haber cruzado esas disciplinas.
Mi forma de leer la inteligencia artificial tiene mucho que ver con haber trabajado en aprendizaje, tecnología, estrategia y negocios. Mi manera de pensar las organizaciones viene de observar cómo esos sistemas se afectan mutuamente. Incluso mi capacidad para anticipar ciertos cambios aparece muchas veces cuando dos asuntos que aparentemente estaban separados empiezan a mostrar el mismo patrón.
Por eso últimamente observo con atención a esas personas difíciles de encajar en una sola etiqueta.
No necesariamente porque sepan de todo. Probablemente nadie debería aspirar seriamente a eso.
Me interesan porque algunas han desarrollado la capacidad de moverse entre distintos lenguajes y detectar relaciones que un sistema excesivamente fragmentado puede pasar por alto.
Y cuanto más complejos se vuelven los problemas, más útil puede resultar esa capacidad.
La señal que estoy observando
No creo que estemos entrando en una era donde los especialistas pierdan importancia.
La profundidad seguirá siendo indispensable. Lo que parece estar cambiando es que la profundidad aislada puede resultar cada vez menos suficiente frente a problemas que atraviesan tecnología, personas, estrategia, regulación y operaciones al mismo tiempo.
Quizá por eso empiecen a ganar valor perfiles capaces de hacer algo que durante mucho tiempo fue difícil de colocar en una descripción de puesto: conectar especialidades sin necesariamente pertenecer por completo a una sola.
Eso también debería hacernos revisar algunas ideas sobre foco, talento e incluso trayectoria profesional.
Una carrera que desde fuera parece poco lineal puede estar construyendo un repertorio que solo adquiere sentido cuando aparece el problema adecuado.
Y una persona que parece moverse demasiado entre temas puede estar viendo conexiones que el resto todavía no tiene razones para mirar.
La diferencia importa. Porque cuanto menos se parezcan los problemas del futuro a nuestros departamentos actuales, más necesitaremos personas capaces de mirar lo que ocurre entre ellos.
Esa es la señal que estoy observando: en un mundo cada vez más especializado, la capacidad de conectar especialidades puede empezar a convertirse en una especialidad en sí misma.
